Оптовики приводят к добавлению наценок

Печать
Совсем недавно, в конце 2015 года объединенная акция «Эльдорадо», «М.видео», «Техносилы», «Мира», «Евросети» и «Связного» заставила такого серьезного поставщика, как Panasonic, пойти на серьезные уступки. Вывод: конфликты, если они сегодня возникают, решаются в пользу сетей.
В кабинете закупщика одной федеральной сети я увидел плакат, гласящий: «Оптовик – это лишнее звено в формировании добавочной стоимости». Неплохо, да?
Не пора ли поставщикам сменить тактику? Вместо упреков, не имеющих никаких последствий, предложить сетям созидательный формат отношений. Это когда предложение поставщика учитывает интересы сети в той же степени, что и свои собственные. Возможно ли, чтобы Иван Иванович и Иван Никифорович сблизили свои позиции? Давайте разбираться.
Получается, что одна сторона молча гнет свою линию, а вторая не устает ее обличать и высказывать претензии. Такой односторонний спор вряд ли может быть продуктивным, поскольку… никак не влияет на реалии торгового бизнеса.
Что касается целей, то они похожи. Если отбросить вынужденную мишуру из миссий насчет пользы обществу и социальной ответственности бизнеса, а также ответственности перед окружающей средой, грядущими поколениями и велосипедистами, остается долгосрочное зарабатывание денег и повышение стоимости компании. У одних – путем (производства и) поставки товаров в розничную торговлю, у других, естественно, путем розничной торговли. Я думал, это единство целей и есть искомый общий язык для наших «сторон».
Но тут они показали пальцем друг на друга и завопили: «Он не дает мне зарабатывать!!!!!».
Обычно, если стороны конфликта похожи друг на друга, стрелка весов колеблется из стороны в сторону, отмечая попеременный перевес одной из сторон.
А что в нашей ситуации?
Хорошие примеры того, что это игра в одни ворота получаются, когда вспоминаешь самые популярные попытки сетей и поставщиков друг друга «напрячь»:
Когда международная сеть гипер- и супермаркетов Auchan пришла в Россию, поставщики попытались договориться и противостоять давлению Auchan в вопросах цены и условий поставок. Из этого ровным счетом ничего не вышло.

То есть, как бы получается «победа – поражение».
Однако: «Каждый раз, когда нам кажется, что «проигрыш-выигрыш» существует, это только потому, что мы смотрим на проблему слишком узко».
Хорошо, чуть позже посмотрим шире, а сначала попробуем понять, почему сети всегда выигрывают, или нам кажется, что они выигрывают.
Возможно, дело в том, что поставщик не имеет по сути других каналов сбыта, кроме сетей, следовательно, находится в жесткой зависимости от них. И в большинстве случаев нет ничего, что уравновешивало бы эту слабость поставщика, давало ему возможность торговаться.
Вопрос: Что же делать поставщику, неужели ему остается «расслабиться и постараться получить максимальное удовольствие»?
Куда и как?
Война – осуществление естественного
права, которым сильнейший пользуется
для господства над слабейшим.
Бенедикт Спиноза
По опыту, мощное решение часто основывается на силах сторон, давая каждой из них какой-то дополнительный выигрыш (вероятнее всего – возможность уменьшить влияние присущих им слабостей на достижение стоящих перед ними целей).
Привычное дело – искать компромисс. Если бы не одно «но».
Если говорить, например, о «входных билетах».
Сеть стремится брать «за вход» как можно большую сумму. Поставщик стремится платить «за вход» как можно меньше.
При такой постановке вопроса получается, что идеальный результат для поставщика – ничего за вход не платить – выглядит достаточно разумно, хотя сети и будут яростно спорить.
Идеальный результат для сети выглядит совершенно, на мой взгляд, бредово: бесконечность. То есть поставщик должен заплатить за вход бесконечно много. (В этом месте текста поставщики горько смеются, а сети начинают собирать материалы для подачи иска против меня и журнала).
<СХЕМА>
Лично меня эта картинка убеждает вот еще в чем: нет смысла искать компромисс. Потому что любой предложенный – кроме нуля и бесконечности – компромиссный вариант, вызовет критику и недовольство обеих сторон, так как не будет для них идеальным. Кроме того, даже если сегодня удастся достичь компромисса, через неделю – месяц – год «в связи с изменившимися обстоятельствами» сети скажут, что, мол, неплохо бы пересмотреть сумму в сторону повышения, а поставщики – понижения. Поспорим?
Собственно, чего тут спорить, сегодня именно так и происходит: кто из нас с вами, читатель, не слышал про повышение обсуждаемых сумм? Кстати, то, что мы не слышали про понижение, еще раз подтверждает вывод, который мы с вами сделали в главе «Кто кого?».
Конечно, если бы сети говорили: «Гони деньги без разговоров», они выглядели бы совсем уж несимпатично. Они говорят иначе. Я слышал несколько вариантов объяснения «жесточайшей необходимости входного билета», из которых наиболее похожим на что-то разумное выглядел вот какой: «Полки не резиновые. Вводя нового поставщика (товар) мы вынуждены от чего-то отказываться. При этом может получиться, что мы не заработаем в результате на этом товаре. Для страховки от подобного случая мы и берем деньги за т.н. входной билет». Конечно, раскритиковать это высказывание было бы очень легко, но мы же с вами не обзываться тут собрались, а решение искать, верно? Поэтому и раздел «Кто виноват?» пропустим, а сразу перейдем к…
Что делать?
Ваше благополучие зависит от ваших
собственных решений.
Джон Рокфеллер
Вспомнился случай, произошедший чуть меньше десяти лет назад. Я тогда занимался упаковочными материалами, в основном для производства. Меня попросил подъехать клиент – директор быстрорастущего предприятия, производящего мясные продукты. Оказалось, он принял на работу нового человека, который должен был разгрузить его от текучки и хотел меня с ним познакомить. Вот что он сказал: «Сергей, познакомься, это Олег – мой заместитель по упаковке». Я сказал, очень приятно, а Сергей удивился: «Как это заместитель, он же – поставщик?» Директор ответил: «Это такой поставщик, с которым свой специалист не нужен». Было приятно услышать такое.
Почему я вспомнил это? А ведь с тем клиентом мы взаимодействовали «идеально», это был как раз «выигрыш – выигрыш» в чистом виде! Мы никогда не экономили на нем. Но и он на нас не экономил. Мы были его лучшим поставщиком. Он был наш самый выгодный клиент. Мы понимали, что такое подвести производителя с сырьем, потому что сами были производители. Он понимал, что такое экономия пяти или даже десяти процентов цены упаковки по сравнению с суточным, скажем, простоем предприятия из–за отсутствия этой самой упаковки. Не удивительно, что тот клиент сегодня входит в число крупнейших производителей. Странно другое: большинство производителей ставило, да и продолжает ставить на первое место одно – цену. Вы скажете, это разумно: необходимо снижать затраты… Просто удивительно, как любители снижения затрат легко забывают о том, что цель предприятия – не снижение затрат, а получение прибыли…
Так вот, а что если это и есть модель идеального взаимодействия? Не экономить друг на друге, а использовать свои силы для того, чтобы получать максимум выгоды.
Если завод не получил сырье, он стоит и не производит продукцию. А если сеть не получила товара? Она, конечно, не остановится как завод, но наверняка недополучит и оборота, и прибыли. Если это не так, значит, отсутствующий товар – изначально лишний. А что если этот товар – значимый для покупателя? Тогда неминуем еще и серьезный «имиджевый» проигрыш, который для большинства форматов торговли критичен.
Вот что я еще вспомнил – в тот же период я поставлял товар на полки сетей. Верите или нет, ни разу (!) я не платил ни «входных билетов», ни «за расходы на продвижение», ни чего-нибудь подобного. Почему?
Однажды я увидел, что в сети «Х» мои товары продаются примерно на 15% дешевле, чем где бы то ни было. Приезжаю к менеджеру, который ведет эту группу: «Саша, подними цену!», он отвечает, мол, стандартная на группу наценка и все такое. Я говорю: «Давай я тогда тебе цену подниму на 15% и валяй – стандартно оценивай». Он задумался. Потом спрашивает: «Что ты конкретно хочешь, чтобы я сделал с ценами?» Протягиваю табличку. На следующий день все цены как я просил. Через месяц он меня зовет: «А давай ты будешь вместе с ценами в накладной указывать в скобочках, почем нам продавать?» Я, конечно, согласился.
Потом прикинул: эта сеть стала на моих товарах зарабатывать в 2,2 раза больше. Кто-нибудь скажет, ленивый менеджер мне попался. Я отвечу, если от его лени у фирмы вырос доход, может быть, лень – генератор дохода?
Что получается? А получается довольно интересно: вы заметили, что в описанных случаях я пользовался тем, что был «ближе» к товару и мог им лучше оперировать, чем клиент? В ситуации с производителем – брать на себя организацию бесперебойных поставок, а с сетью – еще и ценообразование. Вот она, искомая «сила» поставщика, которой нам не хватало в начале рассуждения!
Предвижу возражение к первому примеру: «Мы всегда ставим условием бесперебойное снабжение и только потом уже выбираем по цене!» Я отвечу: «Верю-верю. Только не верю, что выбранный самый дешевый поставщик вас ни разу не подводил!»
Предвижу возражение ко второму примеру: «У нас менеджеры, занимающиеся ценообразованием и ассортиментом очень профессиональны!». Я отвечу: «Конечно. Только ваши поставщики успели забыть о своих товарах столько, сколько эти профессиональные менеджеры никогда в жизни не будут знать».